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06我们是超级计划人，也是差劲行动人
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我们为什么没能成为可怕的自律人？为什么我们不去做明知道应该做的事，或者我们计划要做的事？这是一个永恒的难题，它和亚里士多德一样古老。
我自认为找到了一个满意的答案，但要领会它，要回到我职业生涯初期。
20世纪70年代，当我在加州大学洛杉矶分校攻读博士学位时，我的导师保罗·赫塞是一名组织心理学专家。
保罗对组织行为学领域做出的最杰出贡献，是提出了“情境领导”
（SituationalLeadership）的概念。
他与肯尼斯·布兰查德共同创造了这个理论。
他是我的朋友，也是我心中的英雄。
赫塞和布兰查德的理论认为，领导需要调整自己的风格来适应员工不同的准备度（Readiness）。
准备度不但会因人而异，还会因任务而异。
对于不同的任务，员工有不同层次的动力和能力。
例如，杰瑞是一名优秀的销售员，可能在拜访客户这项任务上准备度很高，但是撰写销售报告的准备度可能就较低。
最高效的领导会改变他们的领导风格，适应不同情境的需求，这就是他们所说的情境领导。
赫塞和布兰查德认为，领导应该做到以下几点：
记录下属们的不同“准备度”
。
高度配合每一种情境。
承认情境是在不断变化的。
善于调整他们的领导风格，适应下属的准备度。
在“情境领导”
理论中，对待员工的风格有四种：
1.指导式领导风格（Direg）。
适用于需要大量明确具体的指导才能完成任务的下属。
这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”
然后把一步一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事做完都讲清楚。
这主要是一种单向沟通，员工的反馈很少。
2.教练式领导风格（g）。
适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。
这时领导或许会说：“克里斯，我想让你做这件事。”
然后征询他的意见：“你有什么想法，克里斯？”
3.支持式领导风格（Supp）。
适用于有足够能力但缺乏独立完成任务信心的下属。
这种风格的特点是发挥下属的创造性。
这时领导或许会说：“克里斯，任务是这样的，你觉得应该怎样来完成它？我们一起来讨论讨论，有哪里需要我帮忙的没有？”
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