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黄卫伟解释说：“剩余索取权的逻辑很清楚，投资者在企业价值分配中是排在最后的，为了获得剩余价值，就必须控制好排在前面的收入和支付给各个利益主体的成本，所以投资者一定要追求利润最大化，这是促进企业提高效率的原因和动力，但这也是客户抛弃企业的原因，事物都有两面性。
而按照任总上述观点的逻辑来看，客户持续购买华为的产品和服务，才是推动华为长期有效增长的压力、动力和原因。
华为没有上市，实行员工持股，出钱购买公司股票，想转让都不行，只有让客户首选华为，让公司效率更高，才能使大家持续获益。
为此，公司只追求合理的利润，将更多的利益与客户、员工分享，加大对未来的投入，持续推进管理变革。
华为是从自身的长期利益出发理性地控制人性对利润的贪欲，而不是利用人性对利润的贪欲去经营企业。”
（4）
事实证明，正是客户的支持和认可，才是华为走向持续成功的一个关键点。
这就是任正非为什么没有会见和接待斯蒂芬·罗奇的真正原因。
“我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了。
他将来有更多的资金就会再买我们的设备，我们也就活下来了。”
在企业经营中，不管经营者如何选择，都必须重视客户、员工、股东，以及社会四个利益群体。
也就是说，一旦客户、员工、股东，以及社会四个利益群体出现冲突时，经营者必须按照企业价值观对这些群体进行排序。
企业到底选择何种排序，杨杜教授有着自己的看法。
杨杜教授说道：“我们不认为何种价值观的排序一定正确，但企业进行文化建设时应该预先界定发生冲突时的排序，谁第一、谁第二、谁第三、谁第四。
一个成功的企业家应该是一个懂得平衡并善于平衡的人，但在价值观排序上不能模棱两可。
客户为中心是价值观念，更是行动！
只有在有利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。”
（5）
在“美联航事件”
中，美联航就把“员工利益”
摆在首位。
美国公司的管理层通常把股东利益放到首位，让股东利益最大化。
华为却与之相反。
在“技术支援部2002年一季度例会上的讲话”
上，任正非说道：“唯有一条道路能让公司生存下来，就是客户的价值最大化。
有的公司是为股东服务的，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的破产说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在不少日本公司已经有好多年没有涨工资了。
因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了。
客户利益大了，他将来有更多的资金就会再买我们的设备，我们也就活下来了。
我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应时代的发展。”
在华为，把“以客户为中心”
放在首位的战略绝对不是一句空话。
华为就是要培育客户至上的企业文化和核心价值观，而不是有些企业家崇尚的资本运作和技术主导的企业文化，因此，任正非拒绝了罗奇。
任正非客观、理性地洞察了资本市场的属性。
即使是资本市场最为发达的美国，其上市公司的比例仅占公司总数的0.08%。
对此，有的研究发现，企业总数的减少，是其中的关键原因，因为这从源头上抑制了上市企业的数量。
然而，这样的理论似乎站不住脚。
根据公开的数据显示，美国企业数量一直都在保持增长。
1977年，美国企业总数达到3417883个，上市企业占0.14%；1996年，美国企业总数达到4693080个，上市企业占0.18%，达到高峰期；2012年，美国企业总数依旧保持增长，达到5030962个，然而上市企业的比例有所下降，占0.08%。
（6）
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