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了美国，开始向美国渗透。
但是美国对外来的科技公司一直都很防范，中国很多企业都曾到美国建厂，比如海尔，后来不了了之；台湾的宏碁在美国建了厂，最后赔了不少钱；联想收购IBM的个人电脑业务，最后也没有施展开。
在这种情况下，华为就采取了曲线救国的战术：一开始不卖产品，先设个研发中心，人畜无害，这总可以吧？然后再设个分公司，这也可以吧？就这样，华为采取了蚕食、小步快跑的策略，慢慢打入了美国。
2002年6月，美国亚特兰大举办了一个通信设备展，华为也参展了。
这是华为产品在美国市场的首秀，震惊了美国。
华为展示的数据产品与思科产品性能相当，价格却低了20%—50%。
在这次展会上，思科首席执行官钱伯斯佯装成一名顾客，跑到华为的展台上听华为员工介绍核心产品和技术。
华为员工以为是客户上门，就特别卖力地讲解，却不知道，面前的这个“客户”
正虎视眈眈地看着他和旁边的华为产品。
这次展览之后，华为在美国的市场迅速打开。
同年秋天巴西的数据产品招标会上，华为一举击败思科，拿到了400万美元的订单。
到2002年年底，华为在美国的销售额比上一年增长了70%！
与此同时，思科在全球网络设备的销售额和市场占有率首次出现下滑。
华为撼动了思科的全球霸主地位。
而华为在美国做了一个带有进攻意味的广告，称：“它们唯一不同的就是价格。”
广告的背景正是金门大桥。
金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为激怒了思科，同时也让思科产生了深深的危机感，如果这时候不出手把华为打垮，华为迟早会成长为令思科头痛的对手。
钱伯斯意识到，华为将思科拖入了“中国制造”
效应的阴影。
所谓的“中国制造”
效应，基本概念是，一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国，美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国的这段时间差，以前这段时间可以长达数十年，现在只有几年。
一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会小到让美欧公司退出市场。
现在，华为已经可以生产和思科匹敌但是价格便宜许多的低端网络设备，因此，思科相应产品的利润已经被华为封顶。
在华尔街的压力下，思科不得不放弃这些低利润率的产品。
当然，思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是，如果一个公司只剩下高端产品，那么它就再也不能成为全行业的垄断者。
思科原来有句广告语，叫“思科在你身边，世界由此改变”
，有些人开玩笑，把这句广告改成了“华为在你身边，思科由此改变”
。
很多媒体借题发挥，高呼中国的通信巨人华为“狼来了”
，未来真正威胁美国通信安全的，便是华为。
2002年那次展会之后，思科首席执行官钱伯斯正式将华为列为思科在全球范围的第四代对手。
更搞笑的是，思科成立了一个打击华为工作小组，简称“打华办”
。
这个小组专门设计了一个网页，让思科全球的员工讨论怎样打击华为。
思科在美国有个老对手3曾是思科在全球范围的第三代对手，但是在钱伯斯的领导下，3公司被思科迅速超越了。
3的首席执行官布鲁斯·克拉夫林曾说，他那时候就听说思科要对华为动手了，他们在多个场合表示要在美国起诉华为。
其实亚特兰大通信展还未结束的时候，就已经有人开始怀疑华为的技术背景，有意识地将华为和思科进行比较，结果发现这两家的产品在外观、产品编号、功能上高度相似，甚至接受过思科培训的用户都不用再培训，可以直接使用华为的产品，由此他们推断，华为肯定抄袭了思科。
思科出于职业惯性，觉得中国的企业能开发出这么好的产品，肯定是抄袭他们的，这就发生了我们前面说的思科全球副总裁到华为指责华为，要求华为承认侵权，然后赔偿，停止销售。
在人类商业版图里，经过几百年漫长的演进，慢慢形成了一些秩序和规则。
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