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这位日本企业家在接管工厂后做的第一件事就是重新制定制度，他打算用新的制度开创新的局面。
但是，企业原来的很多老员工都对日本企业家的想法抱着怀疑的态度。
他们简直不能想象，设备还是原来的设备，员工还是原来的员工，仅仅采用新的制度就能让企业起死回生？后来的事实证明，如果一套制度符合企业与员工双赢的原则，再配合各项行之有效的激励措施，就可以极大地调动员工的积极性，让企业起死回生。
在制定新制度之前，这位日本企业家首先把全部员工都聚集在一起召开座谈会，让大家建言献策，共谋企业的发展。
他对参加会议的员工说：“你们先说，不要有任何顾忌，对公司的制度有什么意见，你们自身有什么需求，对公司有什么建议，都可以开诚布公地说出来。
只要是合情合理的，公司一定会予以采纳。”
说完之后，他告诉身边的人，一定要把每个员工的发言都认真记录下来。
受到新老板的感染，大家都开始积极发言。
一开始的氛围有些不太和谐，大家基本上都是在表达各种不满。
但是在情绪发泄之后，所有人都开始认真考虑公司今后发展的问题。
他们你一言我一语的提出了很多具有建设性的建议。
会后，日本企业家结合大家的建议，很快就制定出了一套管理制度。
由于有很多建议都是员工提出的，所以制度一出台，大家就感受到了参与所带来的极大的被重视和被尊重的满足感。
这位企业家再结合制度推出了各种激励手段。
很快，这些措施给员工带来了很强的获得感，员工又把这种获得感转化为强大的执行力。
一年后，这家濒临破产的企业不仅没有像大家预想的那样倒闭，反而得以扭亏为盈。
只有让下属参与制度的制定过程，认真考虑他们的意见和建议，并兼顾企业与下属双方的需求和利益，才能最大限度地发挥激励的力量。
包括绩效激励在内的各种激励措施遇到科学而高效的制度，激励措施才能起到让下属有获得感的作用。
按制度执行应做到公平、公正
一套能保证下属有获得感的制度除了要能满足双方的利益和需求，还要能满足另外一个条件，那就是公平和公正。
这就需要我们解决两方面的问题：一方面要解决满足哪部分下属的利益和需求的问题，另一方面要解决怎样才能合理满足下属的利益和需求的问题。
二者相辅相成，缺一不可。
一套制度要想同时兼顾企业和下属的利益，就不可能同时满足所有下属的利益和需求，只能满足一部分能力出众、态度积极、对企业有较大贡献的下属的需求。
这就跟我们的绩效激励有紧密的联系。
作为管理者，你只能通过绩效激励，让更多符合以上条件的优秀下属的需求得到满足，让他们有极大的获得感。
而另外一小部分不符合这些标准，甚至跟这些标准背道而驰的下属，则需要通过绩效考核给予相对的负向激励。
在这个过程中，不仅需要制定科学的制度，为绩效激励提供公平、公正的平台，让大家站在同一条起跑线上，还需要你严格按照制度行事。
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