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反过来，十二个元素的上限促使那些列出过多元素的团队将视线集中在“关键”
竞争元素上，而不是任何他们能够命名的元素上。
这样做的目的是让团队能关注大局，既不将现实过度简单化，也不迷失在细节中。
对于营利性企业来说，价格永远应该包括在关键竞争元素中。
·一项产品或服务有三个平台：产品、服务和配送。
关键元素可以与其中任一平台相关。
因此，在罗列元素时，要想到这些平台。
例如，对于一家涡轮发动机制造商来说，关键竞争元素可以包括客户融资（服务平台元素）、发动机功率（产品平台元素）以及供货速度（配送平台元素）。
·要避免使用供给侧的技术术语，而要使用从买方角度描述某元素的词汇。
例如，要用速度而不是兆赫。
在团队合力迎战之前，每个成员都应该独立列出自己的清单，这样做很重要，原因有三。
第一，它避免了群体思维。
群体思维会窒息个人的想法，导致元素清单无法全面反映群体中的各种观点。
这种自我审查会让人们心中默默萌生“如果……会怎么样”
的想法，且挥之不去，有可能令人们怀疑蓝海转型计划得出的结论。
“如果我当时提到这个，结果是不是会改变呢？为什么我没有说出来？”
当你将实施战略当成终极目标时，这种想法可不是你想要的。
第二，这样做能够促使团队中每个人去为他们认定的产业竞争元素命名。
你会发现，很少有人想过这个问题，虽然他们加入进程时以为自己已经考虑过，但是当他们真正坐下开始回答这一问题时，往往很快发现这并不容易。
第三，这样做可以让团队理解相互之间对组织和产业现状的诠释有什么不同，以及人们是多么容易列出同样的元素，但实际上指的却是不同的东西（我们一会儿详细谈这一点）。
人们的本职岗位容易限制他们的视野，而蓝海进程则解除了这样的限制。
一旦所有成员都完成了自己的清单，就该召集整个团队开会。
这时候，要让每个人按照清单读出他们列出的元素，同时把这些元素记在白板上。
这样，每个人都能看到其他人是怎么想的。
当一个元素被提及不止一次时，在它旁边标上记号，这样团队成员也能看到哪些元素是多数成员都指出并且认同的。
到这一步我们通常会发现人们列出的50%~60%的元素是相同的。
我们也经常听到团队成员们在交谈中不经意地提及，他们花了很长时间才列出了清单，即便他们刚刚完成了组织的年度战略规划过程。
“如果找出我们的关键竞争元素并达成一致意见都这么困难，我们又怎么能拥有一项清晰的战略并能够忠实完整地执行它呢？”
太多人都认识到了这一点。
或者，就像一位高管恰当地指出，“现在我知道我们为什么老是到不了蓝海了。
我们根本不知道正往哪儿走。”
这种认识本身打开了团队成员的思路，让他们认识到需要进行更深层次的战略思考。
现在，你应该就那些缺乏共识的元素发起并引领一场讨论。
让每个成员解释他为什么列出某些元素。
这就确保了每个人都能够理解其他同事看待产业的各种方式，使他们能够注意到那些一直存在但却不知为何被忽视了的因素。
在这个阶段，团队通常会发现，已列出元素中的另外20%~30%实际上指的是类似的东西，虽然成员们为其贴的标签五花八门。
成员们也都了解到那些只有一两个人提出，但是一经提议者清晰陈述理由，就很快被认定是“关键”
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