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的元素。
当团队成员一一指出这些将要出现在战略布局图横轴上的关键竞争元素时，你需要提醒他们，要从买方的角度而不是从组织自身的角度描述这些元素。
“人员出色”
“先进IT技术”
就是从组织角度出发的例子，人们常常将它们与关键竞争元素相混淆。
这些也许的确是组织的强项，但如果真的与买方相关，就应该相应地从买方角度出发对其予以表达。
买方看不到的或体验不到的元素需要去除。
例如，“人员出色”
也许指的是“及时回应顾客”
，如果这正是出色的人员为买方所做的事情的话。
“先进IT技术”
也许能翻译成“使用方便”
，如果这正是先进技术导致的结果。
关键是要不断提醒团队，从买方而不是供应方角度描述产品或服务以及关键竞争元素。
与此相似，团队成员常常会将“品牌”
列为一个关键竞争元素。
然而，几乎在所有情况下，组织的品牌所能给予买方的，都是其战略轮廓曲线所反映的直接结果。
苹果的品牌强大，是因为其产品服务强大，它们领潮流之先、可靠、易用且时尚。
谷歌的品牌强大，是因为其产品特别棒，它使用起来快速、简单，它提供可靠的结果。
简而言之，一个品牌是你所作所为的结果，它不是一个孤立的、独立的因素。
要透过品牌获得更深层的启示，就要探究顾客从品牌中得到什么，使得品牌具有强大的说服力。
例如，如何解释联邦快递的品牌呢？它代表着可靠、快速、让人放心等。
对于团队认为一个品牌能够传递的价值，要挖掘其根本，就要鼓励成员们去设想顾客愿意购买该品牌所属组织的产品服务的三个最佳理由。
○决定与哪些关键对手相比较
团队确定关键竞争元素以后，就需要决定应以哪个（些）竞争对手为对照来标绘自己的产品服务。
我们的建议是，选择产业的龙头企业，这类企业的战略轮廓曲线通常是其他企业全力赶超和力图胜出的标杆。
如果你就是产业龙头，那么选择你最强的对手。
也许你会想：“嘿，如果只把最强的竞争对手标注出来，当前战略布局图又如何能反映产业全貌呢？”
对此我们回答，静下心来，想一想百事可乐相对于可口可乐，以及苏富比相较于佳士得拍卖行吧。
或者想象一下每家大型投资银行、高级时装屋、会计师事务所、主要的州立大学各自的战略轮廓曲线是什么样子吧。
在这些产业中的企业很可能会说它们相互之间存在差别。
毫无疑问，差别肯定是存在的。
但是，从买方（在慈善业中则是捐款人）的角度来看大局，则会发现它们大抵相同。
市场领导者的战略轮廓曲线通常是其他企业努力接近的，或者在很多情况下可以说是着意去模仿的。
此外，业内最优者的战略布局图也是定义产业的黄金标准。
如果团队成员觉得在图中多标出一家企业能使得战略布局图更能反映现实，那就让他们去做。
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