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至此，点到为止，让问题沉淀，并等待团队成员回应。
当战略布局图工具揭示出你的组织当前的战略轮廓曲线是“我也是”
型，或者还不如竞争对手时，它就可以成为一个有力的动员工具，来强调实施蓝海转型的必要性。
但不要止步于此，有个成语叫水满则溢。
当人们觉得知道了一切，他们就会缺乏饥渴感，学习的空间也就有限了。
你面临的挑战是，不仅要让团队成员看到实施蓝海转型的必要性，还要给他们留出思考的余地，让他们有足够的空间和饥渴感去重新看待世界，这对于打开人们的思路以获取新的创意以及实现蓝海转型来说都是重中之重。
为激发团队成员的学习精神，你要回顾团队成员在进程中有感而发的评论，以突出强调种种浮出水面的待解问题。
这类评论我们常常听到，也与你此刻的目的相契合，包括：
·列出关键竞争元素的难度比我想象得要大。
我们中很少有人能很好地把握全局，并从买方的视角看待产业——虽然在我们绘制布局图以前，我们都以为自己在这方面做得不错。
·我们和产业中其他人都容易本能地接受同样的关键竞争元素并以为因为我们基于它们去竞争，它们就提供买方价值。
但真是这样吗？也许它们只是神圣不可侵犯的信条或不容挑战的正统，我们压根儿就没能提出质疑。
·我们的战略往往是基于竞争作出反应并为之所驱动。
·如果我们把产业内所有其他企业的战略轮廓曲线都画出来，那么它们与我们的以及首要竞争对手的曲线几乎没有区别，在顾客眼中仅是加加减减的微小差别罢了。
·我们的产品在竞争元素上的提供水平与价格之间没有从战略上协调一致。
简单说，我们的产品是低价值高价格。
■更进一步
当前战略布局图画好后，团队凭着这一张图，就能对现状、决定产业行为的假设以及现有企业竞争性趋同的程度了如指掌。
团队成员不是被告知变革在即，而是要自己去发现变革的必要性，他们对此有主人翁的责任感。
绘制完成的战略布局图不仅有力地、客观地展示了蓝海转型为什么迫在眉睫（或者时机未到），而且也是评估新创意的良好基准线。
偶尔（正如校园餐饮企业的例子所示）团队中有一位管理高层人士同时兼任蓝海行动计划的领导人。
显然，这种安排是大有好处的，但却不总是可能的。
为此，你要将团队在进程中达成的见解和认识不断反馈给管理高层。
这样做，你就能明确地设定并管理他们的期望值。
同理，在第一步后，关键是要让团队成员在各自的部门分享他们的发现，以及他们从当前战略布局图上获得的体会。
他们要对每个人讲述绘制战略布局图的过程中发生的故事，无论对方是高管还是同事。
这包括解释他们对产业现状的认识如何改变、为什么改变，当前战略布局图表明了什么，团队全体会议又让人们辨清了哪些事实。
这样做能让蓝海进程一路上收获赞同，不给人以意料之外的突兀感觉。
这对于战略执行来说是关键所在，也是一种强有力的方法，能促进人们提高认识，并为组织所面临的当前战略现实创制一套共同的词语体系和全景画面。
平时员工们很少参与到组织的战略对话中。
而蓝海进程则培育了包容性的文化，令人们感到他们自身的重要性。
这样，我们就可以进行下一步了。
你将开始想象未来的可能性。
在下一章中，你将学习所有去发现现有产业或你的目标产业制造隐性痛点的方式。
这些做法限制了你的产品需求，并摒绝了潜在买方。
然而在蓝海转型进程中，痛点和边界都不是限制性因素，它们是改变战略环境的明显机会，让我们开始探索这些机会吧。
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