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一名成员承认。
“在其他工作场合你们总是谈及在业内建立良好关系的重要性。
但这为什么没显示在战略布局图上呢？”
团队成员面面相觑。
运营总监说：“我们的确总是在发展和维护关系方面花很多精力，但这并不增添对顾客的价值啊。”
“产业主要是在以最低价格提供说得过去的服务这一模式下竞争。”
这时一名团队成员插话道，“但这只反映了一半的现实。
不是吗？”
“仔细想想，”
另一名成员接口道，“我们的产业围绕着合同相关价格、竞标中成本的透明度、包容性定价等因素竞争。
我们关心的是为客户提供最佳财务方案，而不一定是为终端用户提供最好的餐饮服务。”
在历时45分钟的讨论中，校园餐饮企业团队认识到，他们拥有的是一桩“我也是”
型业务：客户看不出他们与竞争者的产品服务有何区别，而他们的知名度又比竞争者低。
现在，他们终于明白了为什么企业增长停滞。
这是因为他们没有搞清在产品的核心部分——食品上，他们与竞争对手相较起来，情况如何。
而他们相互之间的竞争却建立在与真正的顾客——即吃饭的学生——无关或不甚相关的因素上。
整个产业仿佛都在低效能竞争。
而团队成员则共同看到了开创蓝海的宽阔空间，现在他们都愿意且急切地希望启动强劲的竞争动力。
■建立有关战略影响的共识
现在，是时候从你已完成的战略布局图推演出其战略影响了。
要启动这一步，你需要让所有团队成员写出他们在绘制布局图的过程中所得到的重要启示。
告诉他们在小组讨论开始之际，每人都要与大家分享这些启示和认识。
邀请人们思考、整理思路、提炼重点是建立信任、信心及主人翁责任感的关键组成部分，是成功实现蓝海转型的核心所在。
而事先对小组会议的议程提出明确期望能够强化这一公平过程，并为蓝海进程再添一把柴，推动每个人都去深入思考。
团队成员逐一分享了他们的认识后，你需要考虑每个人的看法，用开放式提问帮助人们理解他们的集体战略见解。
需要探究的问题有七个：我们的产品服务的战略轮廓曲线在基本形状上与同业最佳企业趋同还是相异？从我们的战略轮廓曲线是否能得出一个令人信服而又真实完整地反映现实的主题句？或者，我们的战略轮廓曲线是否向我们证实，更诚实的主题句也许是“我们非常努力，但与竞争对手却几乎没有区别”
。
如果潜在的顾客看到我们绘制的当前战略布局图，他们是否会成为我们的粉丝并购买我们的产品服务？如果投资人看到这张图，他们是否有理由调高对我们未来获利性增长前景的预估？战略布局图在寻求投资过程中是一个强大的工具，也是客观地向买方展示他们为什么应该爱上你的有力工具，前提是你的组织的确拥有一项强有力的战略。
要确保在绘制战略布局图过程中获得的重要启示和认识不被遗漏，团队领导人应该深入分析在过程中有多少一致意见，又有多少不同意见。
如果团队成员在列举关键竞争元素、评估各元素相对提供水平或确定同业最佳对手等方面的结论迥然不同时，那么就需要进一步探究这种分歧对企业业务的影响，需要问的问题有：我们自己都没有清晰统一的战略眼光，又如何能协调一致地将产品服务推向市场？我们自己都对产品服务的本质缺乏共识，又怎么能说服顾客去购买它呢？我们自己都对我们的战略到底是什么各持己见，又怎么能原则一致地作出投资决策呢？
如果你是一家拥有驰名品牌的企业，曾经主导过整个产业，但是如今利润和增长前景却日渐衰微，吸引优秀人才的能力也今不如昔，那么你需要注意两件事情：在这种情况下，人们常常会感到困惑，非常不愿意相信事态的严重性及长久性。
而这时，你的当前战略轮廓曲线能够向他们揭示出与开创蓝海的要求完全南辕北辙的事实，那就是，为了从知名品牌上赚钱，你的价格比竞争对手高，而对产业竞争元素的提供水平却比竞争对手低（这往往是由品牌惯性、傲慢，以及青出于蓝的竞争对手的崛起等因素共同作用的结果）。
你的当前战略布局图还可以揭示，你的战略轮廓曲线实质上已变成了“我也是”
型，且结构成本高，因为你在所有竞争元素上都高水平地投入。
同时，一个新入市场的企业似乎正迅速超越你，它的战略轮廓曲线另辟蹊径、重点突出，并有令人信服的主题句。
这种情况我们也曾多次目睹。
如果你的情况是上述其中一种，那就请继续挑战团队成员，问他们：“渐进性改进也许会为我们赢得一点时间，但这是否能帮我们创造强劲的获利性增长？这样的改进是否能让我们的产品服务甩脱竞争，脱颖而出，同时又降低成本？”
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