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图8-2展示了填写完毕的买方效用定位图，这是SEB集团应用定位图分析电动家用炸薯条机产业时绘制的。
对于每个叉，都请列出原因，就像该图所示一样。
你可以像我们这样将原因标在弹出框里，或者把它们单独记在一张纸上。
将每个痛点背后的原因整理记录是很重要的，这样可以避免遗漏工作成果及获得新的认识。
最后，请用“○”
来标示产业当前关注的效用空间。
为做好这一步，避免将“○”
标得满篇都是，你要让团队提炼产业的核心效用。
此步骤的目的仍是掌握大局。
然后，再用标示的结果作为检视当前战略布局图的基准：在买方眼中产业提供的产品或服务，与厂商的固有认识有何根本区别？你需要总结的是关乎产品或服务核心效用的买方体验。
例如，SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队就发现，尽管竞争激烈，产业实质上却只关注36个效用空间中的一个，即使用环节的顾客生产率，也就是创制一款价格合理、运转可靠的电动炸薯条机。
这就是图8-2中显示的“○”
。
图8-2 家用电动炸薯条机的买方效用定位图（SEB集团推出ActiFry之前）
团队完成定位图的过程中，你应该提醒他们今天的负面因素在明天的战略中可能成为正面因素。
当产业的负面事实被挖掘出来，在产业的既有企业中，人们有可能感觉不舒服或对意见怀有戒心。
你的作用就是提醒他们，在这些痛点背后存在着潜在的机会。
要让他们知道，定位图中显示的你的产业和组织的关注重点足以促成过去的成功。
现在的重点不是回顾过去，当然更不是要互相指责，而是要一起打造一个令人信服的未来，而那些痛点能够为实现这一目标提供强有力的线索。
关于这一阶段绘制过程的最后一点建议是：在某些情况下，当定位图完成后，团队的一个或几个成员会对结果提出质疑。
的确，当团队继续蓝海转型进程，与顾客和非顾客见面并采访他们时，目前这些认识都有可能被修正和更改。
团队在最初阶段没有察觉到的买方痛点有可能渐渐浮出水面，并被证实是很重要的。
而团队已经发现的另一些痛点有可能没有最初设想的那么重要。
然而目前，你应该立刻跟进，询问提出质疑的团队成员他们认为结果的不准确率有多高，是100%还是20%～25%？
按照我们的经验，他们给出的百分点往往比后者还低很多。
此时正是强调结果力度的合适时机：即便我们假设团队列出的效用空间中20%～25%不准确或不完全，也并不能推翻这一步骤中发掘的另外75%的效用空间。
简单说，效用障碍仍然存在，而其反面就代表着重新定义战略环境的机会。
然后，你要向团队保证，随着计划向前推进，他们会有足够的机会去系统地面对顾客和非顾客，证实或否定现时的认识，并学会用新的方式看市场。
这种诚实而直接的讨论会缓解人们的焦虑情绪，加强他们的集体自信。
在SEB集团的例子中，团队不仅确认了图8-2所列的痛点，在进程的后续步骤中他们还发现了其他长期被忽视的重要痛点，例如薯条的高热量是非顾客不愿光顾这一产业的原因。
要补充的一点是：这类质疑常常出现在具有“分析瘫痪症”
式文化的企业组织中。
在这种文化氛围下数据不是被用来帮助人们采取行动，而是去推迟甚至否定能够改变现状的行动。
如果发生了这种情况，你在继续推进进程时就需要格外注意，因为这意味着你需要手把手地引导团队学会退后一步，总览全局。
■你所看到的是买方看到和体验到的吗？
完成了买方效用定位图以后，团队就可以开展讨论，令定位图包含的启示鲜活起来。
讨论之初，请让团队成员把他们从当前战略布局图得到的启示及从买方定位图获得的认识放在一起。
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