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首先让他们回顾从战略布局图学到了什么，得出了什么结论，必要时给出提示：
竞争是否激烈？产业中企业的战略轮廓曲线是否大致趋同？未来获利性增长的可见空间是否有限？是否很难找到摆脱竞争的机会？
团队成员将这些问题的讨论要点记录下来，这是在继绘制当前战略布局图以后，又一个将关键的经验教训铭刻于心的机会。
此后，你就可以转向已绘制完成的买方效用定位图，并向团队提问：“我们一起绘制的这张图又揭示了什么？”
“产业是否有意无意地在买方体验的全过程中将一些痛点强加在他们身上？”
“这些痛点是否限制了现有顾客对产业的产品或服务的使用？”
“如果有一家企业去除了这些效用障碍，现有顾客会不会弃你而去，转投那家企业，甚至比以往都更多地使用该产品或服务？”
“在36个效用空间中，我们的产业真正关注的有几个？”
正如一位高管所说，当回答最后这个问题时，“我们只局限在这里（他指着图上的两小格效用空间），而未探索的空间却有这么大（他用手指横向画过全图）”
。
这时，团队就开始理解并看到开创蓝海的真正可能性。
上述讨论表明，绘制产品或服务的买方效用定位图可以让团队看到，红海并非不可避免，而只要应用这个分析工具，就能够获得有关新机会空间的灵感与启示。
然而，在有些产业中，管理层似乎长期与市场现实及买方体验脱节，完成定位图就成了一项艰巨任务。
有些向我们求助的企业所处的产业明明为买方带来诸多的痛点、麻烦和不便，但企业管理者看到买方效用定位图时，却目光空洞、无动于衷。
对他们来说，要理解买方在使用产业的产品或服务中遇到的障碍，甚至是顾客在使用该企业自己的产品或服务时遇到的困难，都是难上加难的事。
在某些情况下，企业看不到问题，只缘身在此山中，不能看清全景。
另一种情况是，一些企业在历史上占据了得天独厚的位置，这使它们几乎或完全没有动力去研究买方体验以及它们的产品服务所造成的效用障碍。
还有一类情况是，企业组织不经意的举动导致管理层带上玫瑰色眼镜看世界，他们眼中看到和体验到的产业与普通人感受到的事实存在巨大差异。
例如，人们都知道，在美国汽车业三巨头之一的一家企业中，高管们工作时，员工们系统性地照管他们的座驾——调整、维修、加油、洗车。
代销商听说公司管理层的人要大驾光临，也都待之以红毯级别的礼遇。
当你不需要去体验与购买、拥有和维护车辆有关的任何麻烦，也不用经历车辆出故障、等人来维修并为之付费的过程，享受着汽车代理商周到热情到极点的礼遇，那么你就无法对你的企业和所处产业加到普通用户身上的痛点感同身受。
上述任何一点成立的话，我们的建议是：“停下来，别再继续下去了。”
同样，如果你得到的回应单薄、信心不足、松散随意，或者团队成员之间缺乏深度共识，那么你就需要采取其他手法。
请让团队成员走出去，用自己的眼睛去观察，对于普通人来说，你的产品或服务在整个买方体验周期带给他们什么样的体验。
你会惊讶地发现有许多组织缺乏足够宽的视角来理解买方全部体验及其所遭遇的痛点。
这就是我们为什么反复强调，眼见为实，你永远不要将眼睛和耳朵外包给别人。
事实上，即便是在绘制定位图方面本不存在什么困难的组织，也非常愿意去亲身体验，因为这是一个学习和被教育的过程。
为帮助理解这个过程如何进行，以及在其实施中，人们如何顿悟猛醒，让我们来看一看一个团队走进实地研究买方体验的经历吧。
■学习用买方视角看世界
正值深冬，天气寒冷。
一个雪天的早晨，美国最大的连锁药店之一的高管团队成员聚集在一家酒店的会议室，讨论和绘制他们的买方体验定位图。
该企业的增长势如破竹。
不过这样的增长几乎都是通过并购达成的。
而在总值达2500亿美元的美国药店产业中，其主要对手紧随其后。
早晨八点：
“好吧，我需要一个志愿者。”
九位总监级高管听了，望向团队领导者，神色略显焦虑。
“我需要一个志愿者。”
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