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大家相视莞尔。
可以看出，团队成员坐得更直了。
随着红海向后退去，蓝海机会开始在眼前呈现，会议室里群情激昂。
■实地考察的第一条规则：去体验买方所体验的
上面的例子表明，在执行这一步骤而灵感匮乏时，唯有走向实地，亲自发现真相。
要求市场营销部门介入，组建团队梳理整个买方体验周期，或者提供调研报告来添补信息上的空缺，都不会奏效。
此处没有捷径。
将眼睛和耳朵外包出去或即使是外包给下属的危险，怎么强调都不过分。
其结果必然是团队成员几乎学不到任何东西，即使学到一些也是浅尝辄止，只是获得了一些数据点，很少能留下印象，更不用说去铭刻在心了。
我们强烈建议，在实地考察中，团队成员要尽可能地以普通买方的身份行事，或在其工作环境或家中观察现有买方，并认真记录买方个体在整个买方体验周期中遇到的困难。
不要将之与焦点小组混淆，焦点小组是人为设置的论坛。
虽然对于渐进性改善某产品或服务来说，它们是征集意见的一种可行方式，但与走进实地相比，焦点小组却既不能提供丰富的启发性见解，也不能给予你和团队所需要的坚定信念。
那些在销售点单独观察过的团队发现了产业多年都未曾注意到的买方痛点。
同样，目睹自己的产品或服务如何被讲解、储存、设置、使用和处置，也为团队敲响了警钟。
为记录买方所经历的困难，你也许可以让团队将他们的所见所闻拍照、摄像，以支持他们的研究成果。
请注意，我们所遇到的团队最初阶段大多对走向实地不太情愿，有些成员甚至质疑这么做能让他们学到什么。
然而，从实地考察归来的团队无不对此行感到满意，对买方体验和效用障碍都有了深入而切身的理解。
这种知识尤为宝贵。
最后，实施蓝海转型的最大障碍之一有可能是高管团队，即使他们支持这个项目。
很多高管对产业的买方和用户每天都要经历的麻烦和不满视而不见。
他们可能认识到自己正陷于红海之中，也渴望驶入蓝海。
但要加强他们对实际战略走向的理解以及对团队研究成果的信心，你就必须遵循“永远不搞突然袭击”
的原则。
这意味着你要将团队每一阶段所得到的成果一五一十地汇报给管理高层，并让他们直接听到团队成员的反馈。
即便管理层自己说不必这样做，你也必须这样做。
事实上，这样做至关重要，不可或缺。
因为这样做了，管理高层但凡有一点疑虑，你都能尽早捕捉到，并在第一时间去消除它。
如果高管团队对蓝海团队的发现不甚相信，那就一定邀请他们去亲眼目睹普通买方个体所体验到的痛点。
以我们的经验，有了这番经历后高管们无不被深深打动。
这一经历不仅改变了他们的思想，也令他们重拾了对蓝海行动计划的信心。
他们的地位及亲自参与也创造了奇迹，让该项目获得了全组织的广泛支持。
这是将组织动员纳入蓝海转型进程的每一步骤中的又一例证。
现在，买方效用定位图的评估已完成，集体自信得以建立，管理高层也获悉了结果，团队就可以转攻下一个任务了，即了解他们能够开启的三个非顾客层次，以开创全新需求，做大蛋糕，扩大利润。
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