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他轻蔑地把那些报告甩到会议桌中间，说：“散会。
下周再开会时，我希望你们每个人拿出一个新计划，记住，如果谁的业务再没有好转，那就让它永远消失。
我希望你们的新计划能够顾及当前的形势。”
会议室里的每一个人看到的都是同样的数据。
但是只有这名CEO冷静清晰地阅读它们，并接受了它们。
在商界我们有很多指标，比如市场份额、质量评分、客户反馈等，它们都有助于我们接受可怕的形势、接受需要的改变。
但是我们却一厢情愿地相信一定会得到最好结果，而不是从实际出发思考问题。
在人际关系中，这种一厢情愿更加严重。
我们不是依靠指标，而是依靠印象来做判断，而印象的口径太宽泛了。
我们只接受自己想听的好消息，却屏蔽我们需要听的坏消息。
如果领导对我们的表现做出六条尖锐评价，其中一条是正面的，五条是负面的，我们的耳朵会自动赋予那条正面评价更高的重视程度。
接受好消息总比接受坏消息容易。
有些人甚至连恭维也接受不了。
你是否有过这样的经历，你说一个朋友的衣服很漂亮，他却一句话顶回来：“是吗？我都好几年没穿过这衣服了。”
这时候，他正确的回答应该是“谢谢”
，这样才不会冒犯你的评价和善意。
当我们无力改变时，接受是最宝贵的。
然而，我们的“无力”
恰恰是我们最不愿意接受的，在这种时刻，我们非常容易做出一些损害自己利益的事，产生与预期相反的结果。
如果我们精心设计的逻辑没能说服同事或配偶认可我们的立场，我们就会冲他们大喊大叫，或者威胁他们、贬低他们，好像这样就能从气势上压倒对方，而不是接受现实，认识到通情达理的人也可以有分歧。
如果我们的配偶因为一些家庭琐事责怪我们，例如没有关冰箱门、接孩子迟到了、忘记买牛奶了，而且我们百分百感到内疚，同时却又回想起了对方过去犯的某个错误。
我们扩大了这种无意义的争吵，而不是说“对不起，我做错了”
。
如果我们的上司拒绝了我们的提议，我们会向下属们抱怨说我们的领导是多么鼠目寸光。
如果认真反思这些事，我敢打赌，我们这种不肯接受的态度所诱发的行为，绝对比我们的创造、保留和消除加起来的结果还要坏。
设计你的改变之轮
我在与合作团队共同致力于行为习惯改变时，改变之轮是我首先运用的练习之一。
一支有4名、6名甚至12名主管的团队，有太多不同的声音，把人们的思维聚焦在一个简单的概念上减少争论至关重要。
问他们“我们需要消除什么”
比“哪里出问题了”
“你不喜欢同事们的哪些方面”
更容易令人接受。
前者是要求人们想象这种消除行为带来的积极效果，后者却会诱发牢骚抱怨。
当我的客户艾丽西亚被提升为一家拥有八种不同业务、超过十万名员工的投资公司的人力资源部门主管时，上级明确要求她要设法提高该部门在公司的地位。
在很多公司里，人力资源部门只有单纯的管理职责，很少影响公司的发展方向和战略。
但艾丽西亚的公司不尽然。
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