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第20章坚持集成产品开发的道路是正确的
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关于客户需求，任正非认为，要坚持客户需求导向，走集成产品开发（IDevelopment，IPD）变革之路。
2003年5月26日，任正非在“PIRB（产品投资评审委员会）产品路标规划评审会议”
上说道：“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，我们现在终于可以说没有失败。
注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC是否成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。
是的，不是数十年，是数千年。
因为即使一代代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。”
任正非强调说：“管理做得如何，需要很长时间的实践检验。
我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃、认真地去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。
一代代人死去，而无生命的管理在一代代优化中越来越成熟。
在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要靠保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。
但是，一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。
师傅领入门，修行靠个人。
我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。”
任正非回忆说：“现在分析一下，IBM顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？我认为是有价值的。
回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我认为，IPD最大的价值是使营销方法发生了改变。
我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。
这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。
但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是企业生存发展的一条非常正确的道路。
从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。”
鉴于此，要让所有人理解集成产品开发、集成供应链管理的确很困难，尤其在新旧体制转换的时候，需要做大量的协调工作。
“有些员工，尤其是不善于协调的专家型人员因为接受不了这样的协调工作而离开了，这是可惜的。”
任正非惋惜地说。
但是，华为终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，经过一两年的努力，协调难度减小了，有效度增强了，集成产品开发、集成供应链管理的作用越发明显。
“波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位。”
在产品的研发中，任正非始终都强调把需求融入客户，理解需求的基础。
2003年5月26日，任正非在“PIRB产品路标规划评审会议”
上说道：“我们说，我们要客户需求导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。”
任正非举例说：“让我们看一个例子。
波音公司在波音777客机上是成功的。
波音公司在设计波音777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（ProduentTeam，产品开发管理团队）中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的、有什么需求、有多少个座位、有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。
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