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毫无疑问，并非所有的人都能有条件聘请专业的咨询顾问，帮助自己收集反馈意见。
每次在对高管们进行指导之前，我总是会先花上几个小时，跟他们讨论一下如何对待收集上来的反馈意见。
我不想让整个过程看起来既复杂又神秘，它其实非常简单。
在客户的帮助下，我首先会确定一份采访名单。
随后我会用上面谈到的四项承诺的标准，来判断这些人是不是合格的采访对象。
然后我会让他们填写一份领导力问卷。
有时候我会根据这家公司的价值观和目标（比如说，在通用电气，人们非常强调在不同的部门之间进行协作和信息分享，而在另外一些公司，人们则认为最重要的是客户满意度）专门制作一份领导力调查问卷。
我在问卷上列出的问题通常都非常简单，比如说：
◎这位执行官能否清晰地传达一个愿景；
◎他是否对人们表示出足够的尊重；
◎他是否能够接受不同的观点；
◎他是否鼓励人们表达自己的意见；
◎他在开会的时候是否能够聆听别人的发言。
我会让采访对象根据自己的印象给我的客户打分，然后我会得出一份统计报告，这时我通常可以找到客户最需要改进的一两个领域。
研究表明，大约有50%的美国人会使用类似的方式来评估员工的表现和态度。
如果由于某种原因，你无法使用这种方式，我还在本书的附录部分列出了一份包含有72个问题的领导力调查问卷，或许对你有所帮助。
但我并不是要求你成为一位“反馈意见收集专家”
。
我之所以会这样做，是因为对于我的客户所在的公司来说，我是一位新人。
我以前跟这些客户通常并没有任何来往，我从来没有跟他们共事过。
在面见客户之前，我所知道的只有他们的上司所告诉我的内容，所以我没有别的选择，只能通过问卷调查的方式来收集信息。
除此之外，如果你所在的组织足够大，甚至拥有自己的人力资源部门的话，我相信你很可能曾经接触过类似于360度反馈的活动。
即便没有接触过这类活动，我们也都应该很熟悉什么是反馈。
我们都曾经被要求对上司的表现进行评估，那就是反馈；我们还都填写过薪资意见表，这就是一种最直接的反馈；如果我们是从事销售工作的话，相信大多数人都看到过客户对我们的表现所进行的评估，那也是一种形式的反馈；我们曾经参加过季度销售会议，亲眼看见上司把我们的销售数字和季度计划进行对比，那也是反馈。
每天都有人对我们的工作发表意见，而我们之所以愿意接受这样的看法，并进而采取某种措施，改进自己的工作（比如销售额下降的时候，我们就会更加努力地工作，以达到预期的销售额），是因为我们能够接受整个反馈的流程。
有一个公认的权威会给我们的表现打分，而我们又会在这个分数的激励下变得更加努力。
相比之下，对人际关系行为的评分则会更加模糊，更加主观，不是那么容易量化，而且很难有一个客观的标准。
但这并不是说对人际行为进行评分不重要。
在我看来——这也是本书的一个前提条件——之所以有些人能够取得伟大的成就，而有些人则不能；有的人能够点石成金，而有的人则只能止步于一块顽石，关键就在于他的人际交往技能。
（别忘了，你的地位越高，你就越有可能出现人际交往“问题”
。
）
所以，当我们既没有必要的技能，又没有资源或机会，来帮助我们从自己的同事那里收集反馈意见的时候，我们该怎么办呢？也就是说，这时我们已经知道了什么是反馈，却并不知道该如何收集反馈。
基本上，一个人收集上来的反馈意见可以被分为三种：一种是请别人提出来的反馈意见；一种是别人主动提出的反馈意见；还有一种则是通过观察得来的反馈意见。
不同的人所需要的反馈意见可能各有不同，下面我们就对这三种反馈意见进行详细分析，看看哪种最适合你。
征求反馈——直接请对方给出反馈
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