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这样的反馈机制，通常只能让人们不断地重复过去，而同事之间的讨论，又往往会引发“谁在什么时候犯了什么错误”
之类的让人头疼的争吵。
正像我在第06章简单介绍反馈历史时所说的那样，反馈有它的可取之处。
它可以帮助我们确定以往到底发生了什么事情，帮助我们更好地了解自己所在组织的现状。
收集反馈的过程就像读一本历史书，它可以让我们看清，自己是如何走到今时今日的。
就像在阅读历史书的时候那样，它可以帮助我们更好地了解过去，但却未必能让我们看清未来。
另一方面，前馈却跟反馈正好相反。
如果说反馈——无论是正面的还是负面的——可以告诉你以往的表现，前馈则可以提供一些你能在以后有所借鉴的信息；如果说反馈是过去式，那么前馈就是将来完成式。
关于前馈，最好的一点就在于，它可以帮助我们克服收集负面反馈意见时，经常会遇到的两个最大障碍：第一，成功人士通常都不喜欢听到负面的意见（不管怎么说，人们总是更喜欢听到表扬而不是批评）；第二，他们的下属很少会愿意向上司提供负面的反馈意见（无论一个人有多么真诚，指出上司的不足都不会是一个明智的举动）。
而前馈可以将讨论带入一种非常亲密的氛围。
如果我前面没有说清楚，我需要在这里再强调的一点是：本书和它所阐述的改进流程，是建立在一个不变的概念之上的。
觉得你应该有所改进的不是我，也不是你，而是“他们”
。
“他们”
是谁呢？“他们”
是你身边的每一个人，每一个认识你、关心你、牵挂你的人。
比如，你想提高自己的聆听能力，你请了一位教练来告诉你具体该怎么做。
他所提供的建议可能听起来的确非常有效，让人无可辩驳，但这些建议通常只是泛泛而谈的。
所以你最好还是问问你身边的人：“你觉得我该怎么做呢？”
这时他们就会从自己的角度给你一些特别具体的建议——毕竟，他们的看法才是最重要的，而不是某个教练的指导建议。
他们可能并不是聆听方面的专家，但从现实情况来看，他们比这个世界上的任何人都清楚，你有哪些地方需要改进。
除非，你能得到所有会受到你行为影响，或者是愿意努力帮助你改进的人的帮助，否则你自己的改进就不会真正开始。
前馈的重要性就在于此。
“前馈”
可以消除传统的“反馈”
所伴随而来的许多障碍。
这种方法之所以有效，是因为成功人士一般都不喜欢听到批评意见——也就是负面的反馈意见，但他们都喜欢聆听对于未来的想法。
如果感觉改变某种行为对自己非常重要，他们就会接受任何可能会有利于改变这一行为的建议。
不仅如此，他们还会非常感激那些提出这些建议的人。
成功人士总是需要高度的自主权，所以他们总是倾向于接受那些自己主动接受的想法，拒绝那些被强加到自己身上的建议。
前馈之所以奏效，是因为我们不可能改变过去，但却能够改变未来。
而且前馈所讨论的并不是愿望、梦想，或者是其他不可能的事情。
除此之外，前馈之所以奏效，是因为帮助人们做到“正确”
，要比证明他们是“错误”
更加容易。
反馈主要讨论的是一个人的错误和缺点；前馈则集中于解决方案，而不是问题。
从一个最基本的层面来说，前馈之所以奏效，是因为人们并不会像对待反馈那样，把前馈看成一种比较个人化的事情。
前馈并不会被看成一种侮辱或是贬损。
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