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但是，我们强烈建议，标绘的战略轮廓曲线不要超过三条，以避免令战略布局图变得凌乱，夸大不同厂家之间那些对买方没有直接影响的区别。
例如，一辆汽车加速到100英里用时3秒还是15秒也许对汽车制造商以及一小群汽车爱好者来说很重要，但我们认为这种差别对于开车的普通人来说无足轻重——工程师们，见谅了。
请记住，你是要从买方角度把握大局，而不是从供应方角度穷究技术上的差异，它们只与较小范围的人群有关。
话虽这样说，在某些特定情境下标绘除最强对手以外的战略轮廓曲线还是有意义的。
当两个不同的战略集团或不同的产业供应同一市场时，在其间运行的组织就通常会遇到这种情况。
例如，SEB集团中由克里斯蒂安·格罗布领导的蓝海行动团队在开始蓝海之旅之际，就不仅将家用电动炸薯条机的战略轮廓曲线与同业最佳的传统竞争对手——一家全球性消费者电器厂商相比较，而且还与一组新型竞争者，即同业最佳零售品牌相比较。
随着大型零售品牌在市场中的影响日趋强大，克里斯蒂安的团队认为将它们包括在当前战略布局图中很重要。
当我们参与一家廉价酒店企业的蓝海进程时，该企业将其战略轮廓曲线与一星和二星酒店这两个战略集团中的市场领导者相比较。
从买方角度来看，这两个战略集团都与该企业的业务相关。
在另外一家企业中，团队成员都认为，虽然市场领导者的战略轮廓大体能反映业内其他企业的行为，但有一家新进入产业的企业似乎在挑战产业逻辑，其业务在迅速增长，引来众人瞩目。
这已不仅仅是一家新入企业，而是一个新的、迅速崛起的进入者，虽然还未主导整个产业，却似乎正在走向主导地位的路途中。
在这种情况下，团队认为应该在战略布局图上将自己的业务与现有产业龙头企业和这家新进入的企业同时比较。
以上就是在战略布局图上包括多条战略轮廓曲线的几类具有战略意义的理由，也是你应该注意的。
○为你和同业最佳企业在关键竞争元素上的提供水平评分
选择了与你作比较的同业最佳企业后，团队就可以开始对二者的业务或产品服务在每个竞争元素上的提供水平评分。
如果团队决定除自身业务外，还要标绘两个或两组战略轮廓，那么就对它们的提供水平都进行评分。
不过，为简单起见，在此我们只以你的战略轮廓曲线加另外一条参照曲线为例。
我们采用5分制李克特式量表（或其变种）来度量，1代表提供程度很低，3代表平均值，5代表提供程度很高。
你可以让团队先针对某一给定元素评估你的提供水平，然后再为参照企业在同一元素上的提供水平打分，然后再评估下一个元素。
我们发现，这种方式实行起来最有效，因为它能够快速地以事实检验一项评分是否太低或太高。
通常，当人们相互挑战、争论自己的业务与同业最佳企业的业务各自在什么水准上，并说明理由时，一场活跃的讨论就自然形成了。
在讨论中，团队成员常常能深切体会到，过去他们与同事往往根据不同的价值标准判断同一产品或服务，因而对话往往不在一个层面上。
结果是，虽然每年都要制定战略规划，这些规划却往往只是关乎实现业绩目标的战术，而非大局。
这时候，团队成员几乎毫无例外地恍然彻悟，并进一步打开了思路。
在标示价格时，团队应该使用绝对价格，即买方看到的价签价格。
因此，高价格在纵轴上显示为高，低价格显示为低，这听起来似乎是不言自明的。
但团队常常会弄错，将低价格标在纵轴高处，高价格标在低处。
为什么呢？因为他们将价格理解为价值，而这是不对的。
价格并不是价值。
价格就是价格。
惨淡经营的产品或服务不会因为价格低就产生高价值，强有力的产品或服务也不会因为价格高就减少了价值。
团队成员也经常询问是否在这一步中还应该为各个竞争元素分配权重比例。
我们对此的回答是，不，因为这样做会让你错置重点。
绘制当前战略布局图的目的是为了尽可能客观地记录产业当前竞争和投入的元素以及在每个元素上满足买方的能力。
该步骤的目的不是主观地、带预设价值取向地评估每种元素，而是要客观判断：我们的绝对价格是否很低或很高，在每个元素上是否提供或关注得太多或太少，并相应地决定了资源投入水平。
在进程后面的步骤中，当团队成员面对市场时，我们才会去深入探究该如何进行价值判断以及如何从现有的状况迈向应有的状况。
○绘制你的当前战略布局图
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