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完成对关键竞争元素的评分后，团队就可以开始绘制自己的以及同业最佳企业的战略轮廓曲线。
团队应该从价格开始，将其作为横轴上第一个竞争元素。
这样价值是什么就很清楚了：价值就是买方按价格支付所换来的东西。
横轴上在价格右侧的所有元素都是买方所得到的。
当我们如此看待战略布局图时，就很容易看出买方从他们支付的价格上得到了什么。
第二，团队需要在横轴上标绘其他关键竞争元素。
在标绘时，你要注意，不要让你的当前战略曲线看上去像是一团曲里拐弯的意大利面条，在各个关键元素的提供水平上呈“低—高—低—高—低—高”
的样子。
人们很难依据这样绘制的曲线理解产业当前的发展状况，也很难就此与他人沟通和解释。
为避免这种情况，团队需要将评分相近的关键竞争元素排在一起。
这一步完成后，就该把团队得出的各元素提供水平的评分标在图上，并连接各点，得出当前战略轮廓曲线。
然后，团队就可以将这条曲线与同业最佳企业的战略轮廓曲线叠加起来，得出完整的当前战略布局图。
最后，团队成员就要对当前战略轮廓曲线进行反思，看看他们是否能从中提炼出一个令人信服的主题句，来反映其产品或服务的本质。
当他们做这项功课时，你需要确保团队创制的不是那种与战略并无实质性联系的广告标语。
主题句要真实反映其所概括的战略轮廓。
如果企业当前战略轮廓曲线的形状和同业最佳企业的曲线相趋近，团队往往就会发现，要想提炼令人信服又真实完整的主题句是很困难的。
■绘制战略布局图时可能遇到的情况
为了更好地理解团队在绘制战略布局图过程中的情势动态，以及由此获得的启示，让我们观察一家美国商业餐饮服务企业的相关经历。
我们姑且称之为“校园餐饮企业”
。
产业为两家企业主导，而这家企业已经有一段时间无法实现获利性增长了。
在这个例子中，该公司的首席执行官发起了蓝海项目，并决定自己担任团队领导人。
讨论过关键竞争元素以后，团队就开始对照两个主导性的竞争对手，标绘自己的战略轮廓曲线。
由于两个竞争对手都很强大，团队开始认为不能只关注其中一个，然而他们很快就发现这种考虑是不必要的。
团队成员发现，不仅两个竞争对手的战略轮廓曲线趋同，他们自己的战略轮廓曲线也与之趋近。
三条战略轮廓曲线都汇集在竞争的同一维度上：财务受托责任，管理服务的质量，竞标过程的透明性，等等。
唯一不同的是，两家产业龙头企业名声更大，而校园餐饮企业有很高的使命感。
团队希望将这一点作为独特的关键竞争元素包括到战略布局图内。
当蓝海专家追问团队成员“是否有哪个顾客知道你们珍视这一使命感”
时，一名成员不情愿地回答：“不知道，我猜……没人真正知道。”
经过反思和讨论，团队成员达成了一致：也许他们自己为其使命感到自豪，但是顾客对此却一无所知。
蓝海专家又问：“你们是否知道竞争对手在食品、服务质量和就餐环境方面为顾客提供了什么？”
整个团队都陷入沉默，所有人都一脸茫然。
最后，一名成员回答：“不，我们并不真正了解他们提供了什么，其实我们也不知道顾客如何将我们的餐饮服务和竞争对手的服务相比较。”
下一个问题就更深入了：“为什么食品质量和丰富性没有被计入关键竞争元素？你们毕竟是一家餐饮服务企业啊，难道不是吗？”
团队听了，觉得好笑又惭愧。
“我想这是因为我们太关注如何在竞标中胜出，为学校管理层提供他们所乐见的最佳财务方案了，以至于忽视了其他。”
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